Недавно мне попалась интересная статья, написанная ещё в 2015 году Ивановым О.В., к.э.н., доцентом ФГБОУ ВО «УрФУ». Тема материала звучала следующим образом: 

«Организация может выживать в условиях неопределённости, если сосредоточится на внутренней силе».

На первый взгляд, данное предположение кажется весьма серьёзным, однако современные реалии заставляют посмотреть на эту тему под иным углом.

Если рассматривать научное применение упомянутого тезиса, то, с одной стороны, идея о том, что организация способна выживать в условиях неопределённости, опираясь на так называемую «внутреннюю силу», выглядит интуитивно привлекательной. Однако для того, чтобы она перешла из разряда лозунгов в категорию научно обоснованных гипотез, необходимы серьёзные теоретические и методологические уточнения.

Прежде всего, термин «внутренняя сила» остаётся неопределённым и расплывчатым. В научном дискурсе подобные понятия требуют чёткой операционализации — конкретных, измеримых индикаторов, которые могли бы отражать, например, человеческий капитал, особенности организационной культуры, качество коммуникаций, способность к обучению и адаптации. Без этого невозможно проверить, действительно ли именно внутренние факторы обеспечивают устойчивость организации, или, напротив, решающую роль играют взаимодействие с внешней средой или случайные обстоятельства.

Автор статьи аргументирует свой тезис с опорой на неясное понятие: «внутренняя сила формирует устойчивую основу, на которую организация может опереться, когда внешняя среда становится непредсказуемой. Культура, построенная на доверии, поддержке и вовлечённости сотрудников, способствует быстрому реагированию на изменения. “Антихрупкие” организации (Taleb, 2012) не только выдерживают стресс, но и становятся сильнее благодаря ему — при наличии внутренне скоординированных и мотивированных команд».

Однако здесь важно отметить, что автор фактически смешивает две концепции из сферы проектного и стратегического управления — VUCA и BANI.

Подробнее о различиях между этими концепциями следует сказать следующее: в их основе лежит различное содержание и контекст. Так, мир VUCA («volatility, uncertainty, complexity, ambiguity» — изменчивость, неопределённость, сложность, неоднозначность) основан на сложных и часто непонятных внешних данных. В то же время концепция BANI («brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible» — хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость) акцентируется на хрупкости и восприимчивости даже, казалось бы, понятных внешних факторов. Именно фокус внимания различается в этих подходах.

Стоит подчеркнуть: неопределённость в прежнем понимании получила развитие — теперь на первый план выходят хрупкость, беспокойство, нелинейность и непостижимость происходящего. В современной реальности основу порой составляет хаос, тревога, даже насилие и агрессия. В подобных условиях требуются совершенно иные модели работы с внешними факторами. Особую значимость обретают скорость реагирования, принятия решений, прозрачность коммуникаций и эффективность взаимодействия. Такие вызовы появляются молниеносно, и подготовиться к ним можно только благодаря отлаженной структуре координации внутри организации.

Ключевой тезис: нам необходимо пересмотреть само понятие взаимодействия.

С моей точки зрения, стоит подробнее раскрыть этот термин, ведь взаимодействие бывает самым разным. Однажды я беседовал с футбольным тренером — это отличный и наглядный пример. Отличие выдающегося футболиста от посредственного заключается в том, что, получая пас от партнёра, он уже точно знает, как будет развиваться игра дальше и кому он отдаст мяч. Они учатся думать на несколько ходов вперёд, формировать коллективное поле мышления, следовать единой тактике.

Взаимодействие — это гораздо более широкое понятие, чем просто корпоративная культура, коммуникации или даже общее стратегическое направление. Оно включает в себя единое мышление. Как часто вы видели команды, на самом деле мыслящие и действующие как единое целое? Если встречали, то наверняка видели — такие команды движутся к цели гораздо увереннее. Возьмите футбол, хоккей или баскетбол: эти виды спорта — отличные примеры работы в условиях неопределённости. Мировые тотализаторы годами пытаются предсказать исход матчей на основе формы игроков, силы, скорости. Но всё это — лишь сценарии. Реальная игра творится в моменте. И чем выше не только физическая, но и когнитивная/психологическая сплочённость команды, тем выше вероятность успеха.

Сегодня руководитель или собственник бизнеса имеет реальную возможность взглянуть на свою команду/организацию как на систему мышления — где сотрудники обмениваются информацией и идеями так же быстро и эффективно, как нейроны в мозге: молниеносно, осмысленно, с немедленной обратной связью («задача понята — я уже её делаю»).

С научной точки зрения это поднимает важные вопросы:

⦁ Как можно надёжно измерить «единое мышление» в команде?

⦁ Какие показатели коммуникации и координации наиболее релевантны для оценки уровня взаимодействия?

⦁ Какую роль играют лидерство и организационная структура в формировании единого мышления?

⦁ Как эти когнитивные и социальные процессы влияют на способность организации адаптироваться к быстро меняющейся и неопределённой среде?

Эти вопросы я оставлю для дальнейших исследований. В будущих статьях обязательно проанализирую и опишу свои выводы по результатам работы над этой темой.

Ключевые тезисы моей статьи заключаются в следующем.

1. Кризис традиционных методов

Сегодня стандарты организационной культуры, теории изменений и другие модные управленческие практики постепенно теряют смысл. Как практик, я наблюдаю, что одностороннее сосредоточение на внутренних ресурсах и внутренних «регламентах» становится недостаточно для выживания организации. Это уже не работает в эпоху радикальной неопределённости.

2. Внутреннее и внешнее: системный взгляд

Современные вызовы требуют смотреть на организацию не как на замкнутую систему, а как на сложную адаптивную конструкцию, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Только в динамике обмена с внешним миром, быстрой реакции на рынок, технологии, политику, общественные настроения возможно выживание и развитие.

3. Практический кейс - завод и санкции

Пример с авиационным заводом хорошо иллюстрирует ситуацию абсолютной внешней неопределённости и ограниченности влияния на неё: ключевой компонент — зарубежные двигатели — внезапно недоступен по причинам, не зависящим от организации. Проект объявлен, государство требует исполнения, времени мало. Это не просто неопределённость, это — кризисная «хрупкость» всей системы, проверка на адаптивность.

4. Фокусируемся на внутренних ресурсах влияния

Внешние обстоятельства изменить невозможно — остается работать с тем, что внутри:

⦁ Резкое сокращение бюрократии

⦁ Повышение скорости коммуникаций

⦁ Генерация коллективного мышления (добро пожаловать брейнштормы и темы мышления, когнитивистика)

⦁ Привлечение талантов внутри

⦁ Упор на коллаборацию, открытость, плотное взаимодействие

⦁ Моделирование рабочих процессов по принципу нейронных сетей — быстрый обмен знаниями и идеями

⦁ Сценарная стратегия, фрактальный менеджмент

5. Можно ли достичь невозможного?

Только сверхбыстрая внутренняя мобилизация дает шанс переломить ситуацию. И пусть решение пока не найдено, я уверен, такая «организация как нейросеть» способна к инновациям даже в самой стеснённой обстановке.

6. Общий вывод

Успех в эпоху неопределённости — удел тех организаций, кто сумеет вырваться за пределы стандартного мышления, собрать внутренний потенциал, включить коллективное мышление на полную мощность и быстро адаптироваться под внешний мир, каким бы непредсказуемым он ни был. Важно конечно отработать еще ряд проблемных точек, но о них в следующих статьях.